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自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”——去年，當記者說美團的無邊界擴張策略樹敵太多，傲嬌的王興說瞭這句話。
回想一下，你找吃的時候，往往不是從產品選擇開始，而是先看附近或者某個商圈有什麼好吃的。買電影票先看看附近的影院有沒有場次，沒有就等到明天再看。旅行住酒店也是要選特定的地點，出行就更加不用說瞭。
那麼，明白這個邏輯，你就會明白美團為什麼不會做淘寶，因為電商的衡量標尺往往是產品來選擇，而不是地點。
調查分析的核心在於發現當下形勢中的關鍵性挑戰。比如，營銷人為產品寫文案，關鍵性挑戰在於調查分析清楚主要的問題是來自競爭對手、用戶、還是產品本身？然後對癥下藥實現產品突圍。
這就好比美團做淘寶，可以砸錢去做，但是，贏不贏又是另外一碼事瞭。
你唯一需要評估的是產品，至於從那裡發貨以及你在何地的關系真的不大。 而“用戶打車的路上也要看淘寶”看起來更像是一種偶然性的行為，而不是相連性的行為模式。
那麼答案就越加清晰瞭，為什麼美團可以做出行，因為當你需要從A點到B點去的時候，出行可以滿足你的需求。
? 連貫性行動
比如，營銷人寫文案時，發現關鍵性挑戰來自於用戶的動機。那麼，指導方針應該是確定該采取何種策略手段來觸發用戶動機，而如果沒有指導方針就沒有行動準則，最後就是閉眼亂拳打空氣。
而吃飯，住酒店，看電影，衡量這些產品地點的標尺很容易會觸發打車這個行為，場景具有連貫性。
指導方針在於發現關鍵挑戰之後為瞭克服挑戰而采取的一個整體策略。
跟垂直領域的競爭對手打，其他互補性的業務可以為你輸血。比如，美團用戶打車去吃飯，打車虧錢。但是吃飯住酒店那裡有利潤可以互補。
這裡得到的啟發是，不僅要有調查分析，指導方針，最後還要確定各種任務的輕重緩急，隻有做好瞭這個工作順序之後，才能采取行動。
本文由柯學（ID：kexueyingx）投稿梅花網，非經授權請勿轉載，
試想，王興燒錢開個淘寶會怎樣？第一，有限的資源將會被分散，被巨頭痛打的可能性很大。第二，業務沒有互補性，上電商買東西，用戶在辦公室可以買，晚上躺在床上也可以買，剁完手就開心的睡去瞭，無法觸發下一個行為。
而在美團戰略行動中，主要是瞭解清楚目前進入行業的關鍵性挑戰來源於哪方面，而這，也跟行業所處的階段性有關。
1.調查分析
那麼，美團到底是如何實行焦點戰略行動的呢？我將從以下三個方面逐一展開。
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從美團現有的業務邏輯來看，指導方針則是能不能跟原有的業務產生協同效應來提高競爭優勢。
OK，調查分析發現進入行業的關鍵性挑戰是什麼，隻能代表你有沒有進入的門檻，但並不代表你能做得好，那麼，這個時候就要看你的指導方針瞭。
一個有效的戰略，不僅要調查分析後發現當下形勢的關鍵性挑戰，還要為瞭克服挑戰設計指導方針，最後利用連貫性行動來達成目標。
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? 指導方針
近期，美團在上海的打車補貼大戰，以及27億美元收購摩拜到麾下的手筆更讓外界猜測當時記者的提問“打車路上用戶可能也需要看淘寶，你為什麼不做淘寶呢？”
比如，寫文案發現關鍵挑戰主要是產品動機，指導方針是根據目標群體的特性使用喜愛刺激來觸發動機。那麼，最後的具體內容表達形式，以及後續一系列的用戶引導等，則是連貫性行動。
而美團進入的旅業和出行領域早過瞭教育階段，已經從成長期過渡到成熟期瞭。這時候要想進入行業的關鍵性挑戰是資本、流量，以及拓展商務的能力，隻有擁有這三點必備條件才能殺入市場跟競爭對手搶奪存量市場。
焦點戰略
實質上，隻要仔細研究下美團的現有業務邏輯，你就會發現美團的焦點戰略是什麼，本文柯學就帶你分析一下，美團現有的戰略思路。
焦點戰略的第一步是放棄，要學會有所為，有所不為，放棄一些目標，利用有限的資源和精力來集中實現某些目標。
從行業生命周期圖來對比一下美團現有的業務邏輯，你就會發現外賣和電影票在美團切入市場的時候，還是處於導入期階段。
這時候進入行業的關鍵性挑戰往往是用戶體驗，隻要把以前電話點餐，排隊買票的低效率方式提高幾倍就很容易獲得用戶的青睞。
美團那個時候需要做的是把交易場景轉換成互聯網化的高效率方式，降低用戶的使用成本，然後一邊打磨產品，一片跑馬圈地。
? 調查分析
經過千團大戰的美團來說，地推能力自不用說，而流量對於手握互聯網次級流量平臺的美團來說更是得心應手，這也是為什麼滴答打車以及其他對手滴滴根本不放在眼裡，但是，美團卻如此讓他忌憚。
不少人把美團比擬樂視，以無邊界的擴張來實現估值的增長。但是，相比於樂視分散資源配置同時實現多個毫無關聯目標的生態化反模式，美團業務版圖的資源配置具有內在的互補性。
2.指導台中南區月子中心推薦方針
從整體上來看，更像是一種因果關系，因是我在美團上找到一傢好吃的，果是要打一臺車過去。
聚焦地點戰略，不僅讓美團把有限的資源有效配置，增強瞭戰略的有效性，更是提高對手的模仿門檻。相對於樂視的生態化反同時實現多個毫無關聯的目標相互抵消資源來說，不知道高明瞭多少倍。
很多人常常都會忽略一點，那就是具有連貫性的行動能創造獨特的競爭優勢，如果把美團幾大業務視為一個整體來看就會更加清楚內在環環相扣的邏輯。
上圖可以看到美團現有的幾大業務板塊，這些業務板塊都有一個共同的特點，那就是地點。
比如，美團在其他業務板塊站穩腳跟之後，網約車市場基本已經被滴滴壟斷瞭，雖然壟斷之後的用戶體驗下降瞭不少。但是，現在進入這個行業的關鍵性挑戰，仍然是需要大量的資本去獲取雙邊的用戶，最後能不能打贏還是未知數。
那麼，這傢看似無邊界的公司是否會做淘寶呢?
而美團的指導方針則指明瞭出行不僅可以做，除瞭跟原有的業務形成協同效應拓展競爭優勢之外，還是高頻業務帶低頻業務這樣具有天然優勢的場景。
這樣，美團不僅解決瞭進入行業的關鍵性挑戰，還能台中西屯區月子中心跟滴滴在未來的競爭中創造持續性的競爭優勢。
一個好的指導方針就好比高速公路上的護欄，指導並約束你的活動，讓你隻能專註於某個方向行駛，而不至於沒有方向的胡亂行駛造成車禍。
3.連貫性行動
任何沒有行動的戰略，都是廢話。別以為這種情況很少見。其實，現實生活中見過太多瞭，無數的公司都把戰略等同於願景、口號、戰略規劃，這些根本不是有效的戰略，甚至於戰略都談不上，隻是一廂情願的空話而已。
答案是否定的。
如果對手想復制美團的某一業務進攻的話，隻會增加成本，很難對美團構成嚴重的威脅，除非從頭開始復制美團的戰略，那樣就需要放棄現有的戰略，放棄現有的業務，沒人會願意這麼幹。
在美團的戰略行動中，大傢不僅清楚的瞭解到美團是如何一步步構建出的連貫性行動，直至最後形成一個整體性優勢。更有趣的是，從高頻業務起傢的美團，到延伸較低頻的打車、旅業，整個過程中創造的優勢是滴滴從打車業務延伸到外賣所無法比擬。
戰滴滴，收摩拜的美團是否失去瞭焦點戰略？
何為地點？那就是無論你是找吃的，還是買電影票，還是住酒店，還是出行，你的衡量標尺往往是先以地點來選擇，而不是產品。
嗯，美團這種具有連貫性的戰略行動，還不忘更近一步行動，使用屢試不爽的大殺招，補貼！
結語
從美團戰略來看，擁有一個好戰略不僅可以持續創造價值，保持快速增長，而且還能建立強大的阻隔機制，使競爭對手無力模仿。而如果你想擁有一個真正有效的戰略，不再隻是喊喊口號，談談遠景、說說戰略規劃，那麼，不妨從戰略的三點要素調查分析、指導方針、連貫性行動開始吧！
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從美團戰略來看，擁有一個好戰略不僅可以持續創造價值，保持快速增長，而且還能建立強大的阻隔機制，使競爭對手無力模仿。
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